飞行员执掌印尼曼达拉航空

在执掌印尼曼达拉航空后，布拉迪着重培养企业员工的安全习惯，为他们提供培训，并进行软件和技术升级，以改善曼达拉航空的安全形象。他在接受WSJ采访时分享了他的职场经历和管理理念。

受到近年来一连串致命坠机事件的影响，印度尼西亚已然成为全球航空业安全纪录最差的国家之一。去年，欧盟(European Union)更将印尼各大航空公司列入黑名单，禁止它们运营往返欧盟国家的航班。一份联合国(United Nations)负责航空业标准的机构发表的报告提及印尼航空业面临的一些关键问题，包括监管力度不够等等。

在这样一个充满挑战的环境下，沃里克•布拉迪(Warwick Brady)正在试图告诉外界，尽管2005年9月的一次坠机事件导致140逾人死亡，曼达拉航空(Mandala Airlines)的飞行安全纪录从数据上来看完全可以与主要国际航空公司相媲美。

2007年9月，曾为飞行员的布拉迪成为曼达拉航空的首席执行长。原由印尼军方所有的曼达拉航空自2006年10月以来一直由美国私募股权公司Indigo Partners LLC管理，该公司持有曼达拉航空49%的股权，并持有匈牙利的Wizz Air、美国的Spirit Airlines 以及位于新加坡和澳大利亚的Tiger Airways等廉价航空公司的股份。曼达拉航空余下51%的股权由雅加达企业集团PT Cardig International Aviation所有。布拉迪表示，虽然曼达拉航空也被认为是一家廉价航空公司，但是其维修水平和事故率已经达到世界标准。他表示，曼达拉航空过去40年历史的安全纪录要好于印尼的国家航空公司。

布拉迪先生出生于南非，在英国接受教育，他一直在快速增长和缺乏监管的市场工作。在就任曼达拉航空CEO之前，他曾是印度Air Deccan的首席运营长(COO)，该公司目前已经成为Kingfisher-Air Deccan Group的一部分。在布拉迪的任期内，Air Deccan的客运量增加了两倍以上。此前，他还担任过欧洲廉价航空Ryanair的运营部副总监。

自执掌曼达拉航空以来，布拉迪制定了严格的安全流程。曼达拉航空目前已经成为印尼首家将所有飞机运往区域航空枢纽新加坡进行维修的航空公司。数家国际航空公司的飞机维修工作都是在新加坡完成的。

曼达拉航空的航班飞往20个印尼城市，市场占有率达到10％。布拉迪先生预计印尼市场仍然具有可观的增长潜力，原因是在这个由17,000个岛屿组成的国家，飞机是到达各地的唯一的快速交通工具。2002年的时候，印尼只有1,200万人次乘坐飞机出行；到2007年的时候，这个数字已经上升到3,900万人次。

《华尔街日报》（以下简称WSJ）记者Yayu Yuniar在雅加达西部的曼达拉航空高管办公室对布拉迪进行了采访。

WSJ：你是如何让安全成为曼达拉航空的首要任务的？

布拉迪：过去八个月，我们投资了上百万美元大力增强安全意识，包括严格的培训，进行软件升级，提升安全审计，其中包括国际航空运输协会(International Air Transport Association)的运营安全审计(Operational Safety Audit)。

我们每周一都会举行安全委员会会议，将安全问题下达到所有员工。归根到底，这一切都是文化问题，奉行严格的安全习惯。一开始，大家都不大习惯汇报安全事故，但是现在，我们从领导层开始向大家表明安全必须成为一种习惯。如果你汇报安全事故，我们不会惩罚你，相反，你可以获得奖励。我还前往欧盟与他们协商将曼达拉航空从印尼航空运营商的黑名单上划掉。（欧盟于2008年7月决定是否将任何一家印尼运营商撤出黑名单。）

WSJ：你的第一份工作是什么？你从中学到的最大的教训是什么？

布拉迪：我从18岁开始作飞行员，后来成为专业飞行员和特技飞行队的辅导老师。但是到我20多岁的时候，我意识到航空业不只是飞行。其商业的一面要有趣得多。而唯一能够成为一名优秀经理人的方法就是透彻地学习商业知识。因此，我报名就读英格兰西部West London的Brunel University，一边从事飞行工作，一边学习MBA。

WSJ：谁给了你最好的商业建议？

布拉迪：在我学习MBA期间，我认识了我（后来在波兰乳制品生产行业的）商业伙伴，他对我说，你不一定要成为最好的，但是你一定要比你的竞争对手更好。注重细节，事必躬亲，但是不要失去大方向。现在，我就是这么做的：我检查航空公司的洗手间，我也检查机票预定情况。

WSJ：你希望每个新员工都了解的一件事是什么？

布拉迪：如果你是低级别的员工，希望获得培训或者按部就班的工作流程，那很正常。但是，如果你是管理人员，我们的组织没有时间来做这些。唯一让你自己获得认可的方法就是努力工作。

WSJ：你为何大多数时间都选择在廉价航空公司工作？

布拉迪：真正的机会都在那些增长很快的航空公司，如Ryanair和Deccan。这样的公司需要很多精力来经营。当我加盟Ryanair的时候，公司只有40架飞机；当我离开的时候，他们已有几百架飞机。良好的管理加上低成本就形成了竞争优势。

WSJ：你所在的行业，亚洲和世界其它地区有没有区别？

布拉迪：欧洲的劳动力受到高度监管，用工成本昂贵。在亚洲，我可以雇佣更多的员工做好工作。我可以具体要求我所需要的员工，而在欧洲，你必须小心没有性别或者年龄限制。积极的方面是，亚洲的劳动力对消费者更加友好，以服务为导向，而且具有服务的热情。比较弱的方面则是，亚洲国家通常面临基础设施的限制：机场设施不够完善，缺乏安全纪录，工程技术较差，缺乏航空业的专业知识。

WSJ：你有没有让公司或者同事失望的时候？

布拉迪：当我选择离开Air Deccan的时候，我让同事感到失望了。我原本应该呆得更长一些，但是我不想被夹在印度董事会的政治漩涡中。当时新来的投资者试图改变廉价航空公司的文化，一场纷争随之而起。这正是一个优秀经理人受到影响的时候。

WSJ：你不得不做出的最艰难的决定是什么？

布拉迪：当我不得不裁掉某些业绩不好的员工。裁掉那些涉及欺诈、行为懒散或者态度糟糕的员工总是很容易。但是，如果你碰到的员工是些努力工作、但就是不能完成业绩的好人，这样的决定总是很难。

WSJ：你所做出的最令自己满意的决定有哪些？

布拉迪先生：当我提升员工，而他们确实做得很好。此外，当你提前或者按时达到预期目标的时候，那感觉也很棒。

WSJ：你认为优秀经理人的三个最重要的品质是什么？

布拉迪先生：明确的愿景，能够沟通并制定可以理解的目标，以及激励团队的能力。

WSJ：你会建议从事你这一行的新人去商学院念书吗？

布拉迪先生：我强烈建议他们申请商学院。这绝对是至关重要的一步，但是不要在刚从大学毕业、还没有积累工作经验的时候就去念MBA。

（本文来源：华尔街日报）