前塔塔高管创业 与人共享印度经验

曾在印度塔塔集团控股公司担任执行董事的罗斯林自己创办了一家公司，帮助跨国企业制定印度市场战略。近日，他接受本报记者采访畅谈对印度市场的深刻认识。

艾伦•罗斯林(Alan Rosling)承认，在经济深陷衰退之际，将公司开业日期选在4月1日愚人节，有点跟命运开玩笑的意思。不过，他还是在4月1日创建了一家旨在帮助跨国企业制定印度市场战略的公司，尽管此时印度的外国直接投资增速比去年高峰期缩水了三分之一以上。

46岁的罗斯林在挑战面前并不畏缩。此前，作为按收入排名印度最大的企业集团塔塔集团(Tata Group)控股公司的执行董事，他率领这家印度企业集团走向全球化。二十年前，具备投行经验并获得哈佛大学(Harvard University) MBA学位的罗斯林拒绝了华尔街的邀请，选择了“一份很难很难的工作”，回英国本土管理一家经营不善的纺织企业。之后，他在20世纪90年代初成为英国首相约翰•梅杰(John Major)的特别顾问。

罗斯林解释了他创业时机的选择原因。“我（和塔塔）签了五年的合同，最近到期了。我希望事实证明，这一创业时机恰到好处；2009年的头四、五个月正好是经济周期的最低谷，至少在亚洲是这样。”

在他就职于塔塔的五年里（合同在2009年初到期），集团投资于海外而获得的收入从2002-2003年的25亿美元猛增至2007-2008年的383亿美元。公司还未公布最近财年的总收入，但这一数字将包括捷豹路虎(Jaguar Land Rover)的营业收入，该公司是塔塔集团于2008年6月从福特汽车公司(Ford Motor Co.)手中以23亿美元的价格收购来的。

在加入塔塔集团前，罗斯林是香港企业集团怡和控股有限公司(Jardine Matheson Holdings Ltd.)负责印度业务的董事长，该公司持有塔塔工业公司(Tata Industries)的少数股权。

罗斯林创建的Griffin Growth Partners Ltd.公司在孟买和香港设有办公机构，致力于开发整个印度的经济潜力，因为印度复杂的经济环境并不为人所了解。“很少有海外公司以应有的态度慎重对待印度市场。”罗斯林说道。虽然全球经济低迷，但印度政府预计在截至2010年3月的财年内，GDP增速在6.25%-7.75%之间。

罗斯林曾在伦敦的华宝银行(S.G. Warburg & Co.)从事投行业务，先后毕业于剑桥大学(Cambridge)和哈佛大学。《华尔街日报》（以下简称WSJ）记者邓肯•马文(Duncan Mavin)最近来到Griffin Growth公司在香港的新办公室，与罗斯林探讨他对印度市场的看法。下文是经编辑后的访谈摘要。

WSJ：在你看来，哪些海外企业在印度市场做得不错？

罗斯林：我认为通用电气公司(General Electric)及其（前董事长兼首席执行官）杰克.韦尔奇(Jack Welch)很早的时候就懂得如何对待印度市场。通用电气坚持这一原则，但对取得的成就并不满意。不过，不满足于现状永远是件好事。韩国企业，包括LG和三星电子(Samsung)，在印度的本土化战略都很成功，当然，这些企业的高管层可能还是韩国人。你去印度的任何一个集市，看看印度人买的白色家电（家庭日用电器）和电子设备的品牌。不是日本的产品，而是韩国货。韩国品牌在印度似乎特别受欢迎；而在汽车产业，日本铃木(Suzuki)占据主导地位。

但我认为，并不是所有的海外企业都像它们。

WSJ：要想在印度市场获得成功，必须被当地人认为是本地品牌吗？

罗斯林：以前是有这种情况。比如说，Hindustan Unilever（由英荷消费品巨头联合利华公司(Unilever)控股）一直被印度人视为本土企业，在印度股市挂牌上市，由印度人管理。但这种说法已经越来越不符合实际了。

有个很好的例子，英国建筑设备制造商J.C. Bamford Excavators Ltd.进入印度市场有一段时间了，最初是合资企业，现在是百分之百控股的独资企业。就我的理解而言，他们在利用印度的工程研发和零部件制造，而且印度本身也是其很大的一个国内销售市场。

WSJ：人们经常谈到不去印度投资的一个理由是，印度的商业和文化环境很复杂。这种说法有道理吗？

罗斯林：要回答这个问题，先想一想印度菜。红辣椒原产自拉丁美洲，夹肉卷饼来自中东，卡巴烤肉串来自俄罗斯大草原(Steppes)。印度菜的辛辣口味如此地道，却是来自不同地方的调料混合而成的。印度的商业和文化环境虽然复杂，却一直是全球贸易体系的一部分，而且是个非常开放的市场，创意、人才、资金和商品自由流动，这是印度很大的一个优势。

WSJ：印度人的经商文化和亚洲其他国家的人有何不同？

罗斯林：观察中国和印度的高级管理团队，你会发现他们在思考方式上非常相似，但也有文化上的不同。我在怡和控股的时候，在印度设立了一家合资企业。我有个新加坡同事曾经很不愿意去印度出差，我认为他是觉得印度很不方便，不干净，不卫生。他会来印度呆上24小时，期间不吃那里的东西，不喝那里的水，除了自己手提箱里带来的东西。对合资企业的印度合作方来说，这种做法传递出去的信息显然不是正面的。同样，要是印度人去中国出差，他们也会觉得很不适应。有时候，我觉得西方人去这两个地方可能更合适，因为他们到哪儿很明显都是外国人，当地人对其没什么期望值。

WSJ：你在亚洲期间，有没有犯过错？

罗斯林：有，经常有。作为年轻的西方人，特别是作为一个MBA毕业生，我们已经学会要自信，而且很好斗。但在亚洲，作为一个外国年轻人，你不能显得咄咄逼人。我肯定冒犯过别人，因为我经常努力想很快干完一件事情，或过于坚持自己的观点，对上级或前辈不那么尊重。

WSJ：你有什么忠告要送给新入这一行的人？

罗斯林：有一点我深信不疑，那就是要在职业生涯中早一点冒险。我从商学院出来时，拒绝了华尔街和咨询公司的工作邀请，去英国管理一家纺织生产企业三年时间。这份工作并不是很适合我，我不是工程师，从没在厂子里呆过，但还是管理着四个工厂，1,700名员工。工作虽然很辛苦，但我真的很高兴能有这个经历，因为我犯过的所有错误——我犯过无数错误——现在对我来说依然是一笔宝贵的财富。

（本文来源：华尔街日报）